Появилась задача повысить эффективности отдела продаж. Совсем не уникальная задача, таких, или почти таких, задач огромное множество. Вроде, каждый по отдельности, сотрудник неплохой, а уровень продаж не соответствуют ожидаемым. Почему? Стал анализировать, какие проблемы есть в отделе продаж и что нужно исправить.
Согласованность
Первая аналогия неожиданно пришла из области радиотехники. Передатчик может отдать всю мощность в антенну, если она с ним согласована, то есть подобрана и настроена так, чтобы не было потерь мощности. А сотрудники «согласованы», нет ли у них «потерь мощности»? Да сколько угодно! Наверняка вам приходилось слышать такие возгласы: «Да я бы в другой ситуации! А в этой (или для этого) не буду» и сидит, отдыхает. Поэтому первая задача – избежать «потерь мощности».
Стрессы
Для достижения экстра-результатов у сотрудника должен быть экстра-драйв. А что главный враг позитивному драйву? Негативный стресс! Значит надо снизить стресс. Начал разбираться, что является стрессом для сотрудников. Самым первым оказались часы прихода на работу. Хорошо, уберем контроль просиженного в офисе времени. Но я не стал предлагать совсем отказаться от контроля. Основные требования трудового договора не отменялись, в том числе и необходимость отрабатывать по 8 часов в день, но предложил установить гибкое время прихода и ухода. Надо обязательно быть в офисе с 10 и до 17. Это время может быть и другим и, конечно, если у сотрудников нет встреч за пределами офиса. Приходить можно в любое время от 8 до 10, но уходить можно только через 9 часов после прихода (включая час на обед). Служба HR такие изменения приняла легко. Вроде поблажка небольшая, а стресс она уменьшила. Кто-то перестал боялся задержаться дома утром, кто-то, наоборот, когда надо, спокойно уходил раньше. Удивительно, что, получив свободу, сотрудники стали следить за своим временем сами, причем довольно точно. Тут я еще раз получил подтверждение известного тезиса, что обязательность рождается из доверия.
Планирование
Следующий стресс – его величество План, квота и т.п. Прикинул, если каждый сотрудник станет работать по максимуму, без «потерь мощности», то полученный результат окажется наивысшим и почти наверняка превысит план. Но если результат при этом будет ниже плана? Это будет означать, что план был составлен неправильно. Тогда какой в нем смысл? Совсем отказаться от планов на данной стадии развития этой организации оказалось невозможно, он нужен для расчета многих других параметров, но заменить план собственными оценками сотрудников, причем без жесткого обязательства их достижения, оказалось возможным. И стимулирование было направлено на лучшую работу, а вовсе не на выполнение плана, которого не стало. Непривычно? Зато эффективно. Хорошо работающие самомотивируемые сотрудники показывают лучшие результаты, чем те, которых подгоняют планом, этот факт уже не новый.
Взаимоотношения
Что является следующим источником стресса? Оказалось, что взаимоотношения по работе. Явные и скрытые конфликты, враждующие группы, недоверие, все это, как выяснилось, было в избытке. Более внимательный анализ показал, что больше половины проблем возникало из-за элементарного недопонимания сотрудниками друг друга, когда один приписывал другому вовсе не то, что он говорил или делал на самом деле. И очень важным является установление в команде отношений доверия. Мало что так разрушает отношения, как скрытность и недоверчивость. Для поиска и решения таких проблем есть хорошо отработанные и эффективные методики, например, в коучинге.
Распределение нагрузки
Решение следующей задачи, на пути к повышению эффективности, пришло уже из области информационных технологий. В компьютерах, для достижения максимальной производительности, производится балансировка нагрузки между процессорами. То есть, надо выстраивать внутри организации что-то вроде симметричной архитектуры с равномерной нагрузкой. Причем равномерная он должна быть и по сотрудникам и, по возможности, по месяцам. Проанализировав загрузку за несколько прошлых лет, обнаружил, что в данной организации она будет относительно стабильной в году, если у каждого сотрудника будет комбинация из 1-2 крупных клиента, создающих неравномерную нагрузку и 10-15 относительно небольших клиентов, работу с которыми можно выстраивать более гибко. И что значит равномерная? Всем сотрудникам поровну? Нет. Эффективность у разных сотрудников разная, один быстрый, совершающий множества звонков, другой медлительный, разговаривающий более обстоятельно. И, чтобы их полностью загрузить, нагрузка у них должна быть разная.
Балансировка нагрузки
А как балансировать постоянно меняющуюся нагрузку? И тут опять призовем аналогию с техникой. Система должна быть самобалансирующейся! При ручном управлении такого эффекта не получить. Чтобы нагрузка в отделе распределялась оптимально, распределять ее должны сами сотрудники. А значит надо полностью переписывать положения о премировании, переделывать KPI и т.п. Главные цели должны даваться не на сотрудников, а на команду. И бонусы должны выплачиваться большей частью за достижение целей в командной работе. В таком случае быстрее начинает развиваться взаимовыручка, интенсивней пойдет передача знаний от более опытных сотрудников к менее опытным, каждый начнет работать с оптимальной именно для него нагрузкой. Причем эта схема вовсе не исключает персональную ответственность сотрудников. Но вместо принципа «не трогай клиента, он мой!» начинает работать принцип коллективной работы с клиентом. При этом есть член команды, который принимает на себя роль координатора для этого клиента, который в курсе всего того, что делают для него другие сотрудники. И он заинтересован, чтобы другие сотрудники помогали ему развивать отношения с этим клиентом на общее благо (и общий бонус тоже).
Квалификация сотрудников
И, наконец, мы подошли к личному мастерству сотрудников. Или, если использовать негативную характеристику (хотя я ее не люблю и стараюсь не применять) – проблеме низкой квалификации. Обратили внимание? Во многих случаях, когда надо улучшить работу отдела, стразу начинают с тренингов (Приемы эффективных продаж, Практика переговоров и т.д., и т.п.), а оказалось, что это последнее, что надо делать! Тренинги, конечно, нужны, но какие? Мне еще не встречалась команда продаж, где все сотрудники имели бы одинаковую квалификацию. А лекцию в ходе обычных тренингов им читают одну и ту же. Вот и получается, одному это неинтересно, потому что он знает больше, а другому тоже неинтересно, но потому что непонятно. Для начала надо хотя примерно оценить уровень квалификации сотрудников. Но только не экзаменом! Это мощнейший стресс и потом прощай взаимопонимание с сотрудниками. А должно быть доверие. И подтягивать сотрудников в ходе занятий желательно так, чтобы они не замечали этого. Например, с разбором их наиболее сложных кейсов в ходе разговора. И обучение так проходит быстрее и эффективность его гораздо выше. А еще можно съездить с ним на переговоры или презентацию и потом подробно разобрать, что он сделал хорошо, а что можно было бы сделать и лучше.
Итоги
Скажите, что сложно это? Да, сложно. И времени, и затрат требуется несравнимо больше, чем просто прочитать очередную «продающую» лекцию. Если надо поставить галочку о проведенном тренинге, то годиться и простое решение. А если есть задача реально повысить эффективность продаж, то и подходить к этому надо серьезно. Нужна более подробная информация – обращайтесь.
Анализ причин низких продаж, разработка подробных рекомендаций по повышению эффективности продаж и их последующая реализация обходятся недешево, но они того стоят!
Оставить комментарий